Written by Yodhia Antariksa
Bayangkanlah sebuah skenario berikut. Perusahaan Anda memiliki seorang manajer yang kapabel, dan selama ini telah memberikan sumbangan yang besar bagi kemajuan serta profit perusahaan. Anda juga percaya, manajer ini akan sangat berperan dalam menentukan posisi perusahaan dalam pertempuran bisnis di masa depan. Mendadak di suatu pagi Anda mendengar berita mengejutkan dari Manajer SDM. Manajer hebat itu telah dibajak oleh perusahaan pesaing. Tidakkah berita ini merupakan pukulan telak bagi masa depan perusahaan Anda?
Dalam wacana bisnis, kita juga acap mendengar kisah pembajakan top talent seperti diatas. Kisah semacam ini tidak saja terjadi dalam industri perbankan, namun juga dalam industri lainnya, semacam industri farmasi, makanan, rokok, teknologi dan industri lainnya. Perusahaan acapkali tertegun ketika tiba-tiba salah satu top talent-nya dibajak melalui jaringan headhunter yang bergerilya dimana-mana.
Selamat datang dalam era talent war !
Inilah sebuah era dimana top talent saling diperebutkan oleh perusahaan yang merasa kekurangan SDM yang mumpuni dan mampu bersaing dalam persaingan bisnis yang kian tajam. Situasi ini barangkali sedikit menyisakan ironi. Disaat angka pengangguran kian meningkat, ternyata banyak individu yang punya talenta tinggi justru dikejar-kejar oleh puluhan perusahaan. Inilah sosok individu yang memiliki keahlian khusus, pengalaman unik, dan kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan guna memenangkan persaingan dalam medan pertarungan bisnis.
Persoalannya, perusahaan tentu saja tidak dapat meraih top talent yang diharapkan dengan melakukan pembajakan demi pembajakan. Ia mesti juga bekerja keras untuk mampu menumbuhkan barisan top talent secara internal. Dalam konteks ini setidaknya terdapat tiga langkah yang relevan dilakoni. Langkah pertama adalah mengidentifikasi posisi-posisi strategis dalam perusahaan. Inilah deretan posisi yang memiliki peran penting bagi penumbuhan daya saing perusahaan. Atau dengan kata lain, posisi-posisi inilah yang akan membentuk core competence perusahaan dan membawanya ke singgasana kemenangan.
Langkah kedua adalah membentuk apa yang disebut sebagai talent pool; atau kumpulan karyawan yang dianggap potensial dan kapabel. Barisan karyawan inilah yang kelak akan disiapkan untuk mengisi posisi-posisi strategis perusahaan. Demikianlah, deretan karyawan potensial ini kemudian dicemplungkan dalam ’kawah candradimuka’ untuk diuji kompetensinya. Kawah penggemblengan ini tidak mesti melulu melalui program pendidikan atau pelatihan; namun juga bisa dilakoni via penugasan khusus (special assignment), skema mentoring, atau melalui pemekaran tugas dan tanggungjawab (job enrichment). Harapannya, melalui beragam program pengembangan ini, para karyawan tersebut menjadi kian matang dan benar-benar siap menjadi top talent perusahaan.
Langkah terakhir yang mesti dilakukan adalah menjaga agar barisan talent pool yang kian matang itu tidak dibajak oleh pesaing. Adalah sebuah tragedi jika kita telah bertahun-tahun dengan penuh ketekunan merawat ”sang bunga”, namun ketika telah mekar tiba-tiba sang bunga itu dicaplok oleh sang musuh.
Beragam cara dapat dilakukan untuk ’menjaga’ sang bunga dari bujuk rayu dan terkaman headhunter. Salah satunya adalah dengan memberikan remunerasi yang sangat kompetitif kepada barisan talent pool yang terpilih. Selain itu juga dengan terus menerus memberikan challenging jobs bagi mereka; serta dibarengi pemberian otonomi yang kian besar. Langkah lainnya untuk menjaga barisan talents ini adalah dengan menaruh mereka dalam fast track career path, sehingga mereka bisa tumbuh dengan cepat dan dinamis.
Membangun top talent secara internal memang membutuhkan konsistensi, ketekunan dan waktu yang panjang. Namun ketika tekanan persaingan makin besar, maka pengembangan top talent merupakan pilihan yang tak terelakkan. Sebab dengan cara inilah, kita bisa memastikan bahwa perusahaan kita bisa terus bertarung dalam sirkuit persaingan bisnis yang panjang dan berkelok-kelok.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar